Kk nicht viele die von ihrem führungsstil begeistert sind

Geschäft & Arbeit

Die alte Redaktion des Philadelphia Inquirer ist am 26. Juli 2006 in Philadelphia zu sehen. (AP-Foto von George Widman)

Wer hat Ihnen beigebracht, Manager zu sein?

Viele Leute haben es mir beigebracht, manche schon vor langer Zeit.

Da war der Chef in meinen Anfängen als Redakteur, der mich eines Abends gegen 10 Uhr am Stadtschalter anrief und mir im betrunkenen Nebel versprach, mich wegen einer vermeintlichen Kränkung in den Ruin zu treiben. Zu jung, um es besser zu wissen, verbrachte ich die nächsten 24 Stunden voller Angst.

Irgendwann wurde er nüchtern. Und ich bin immer noch da. Aber ich habe nie vergessen, wie es sich anfühlte – und wie kontraproduktiv es war – von einem Boss mit Macht terrorisiert zu werden.

Ein weiterer, ganz anderer Einfluss auf meinen Führungsstil war Jim Naughton , der viele Jahre lang die Redaktion des Philadelphia Inquirer leitete. Jim brachte seine Menschlichkeit zur Arbeit. Er verbrachte mindestens so viel Zeit damit, mit Mitarbeitern über ihr Leben zu sprechen wie über ihre Geschichten. Er kaufte Geschenke für Mitarbeiter, die Babys hatten, schickte uns Geburtstagskarten und trauerte mit uns, wenn unsere Lieben starben. Und in dieser winzigen Kabine, die in einer Ecke der Nachrichtenredaktion zusammengepfercht war (selbst als stellvertretender Chefredakteur nahm er nie ein Büro an), verbrachte er Stunden damit, sich unsere Ideen, unsere Beschwerden, unsere Ängste anzuhören.

Oh, und er war auch ein unglaublich begabter Reporter und Redakteur.

Ihn beobachtend, ihn erfahrend, lernte ich. Viele andere in dieser Redaktion taten es auch, und es trug dazu bei, die Kultur des Inquirers zu formen.

Glücklicherweise habe ich meine Management-Lektionen von viel mehr guten Redakteuren als von schlechten gelernt. Was ich nicht weiß, ist, wie viele von ihnen sich des Einflusses bewusst waren, den sie auf diejenigen von uns hatten, die auch Manager werden würden – oder bereits waren. Aber sie taten es. Indem wir sie beobachteten, ihnen zuhörten, die Auswirkungen ihres Stils auf unsere Arbeit erlebten, formten und verfeinerten wir unseren eigenen Stil. Zum Besseren oder zum Schlechteren.

Wir haben Lektionen gelernt, die wir versprochen haben, eines Tages anzuwenden, wenn wir, Gott bewahre, Chefs werden. Und wir haben Lektionen gelernt, von denen wir geschworen haben, dass wir sie niemals einem eigenen Stab (oder unseren schlimmsten Feinden) aufzwingen würden.

Als ich an diese beiden sehr unterschiedlichen Manager dachte, lehnte ich mich zurück und versuchte, mich lebhaft an eine Gelegenheit zu erinnern, als ich in ihrer Gegenwart war und diese Lektionen erlebte. Wenn ich diese Momente mit Details zurückbringe – wo ich war und wie es aussah, wer sonst noch im Raum war, was wir uns gesagt haben – hilft mir, die Lektion noch einmal zu lernen und den Staub wegzuwischen, den die Zeit verwendet, um unsere zu verdunkeln wichtigsten Beschlüsse. Versuch es.

Ich teile dies heute aus zwei Gründen mit Ihnen: Erstens, um Ihnen zu helfen, über die Lektionen nachzudenken, die Ihre Chefs Ihnen beigebracht haben, damit Sie sich erneut dazu verpflichten können, sie auszuführen. Und zweitens, um Sie daran zu erinnern, dass Sie als Chef nicht nur einer sind Verwaltung, Du bist Lehren.

Denken Sie darüber nach: Weil Sie ein Chef sind, beobachten Sie alle und hören Ihnen zu. Wenn dies nicht der Fall ist, funktionieren Ihre Führungsversuche wahrscheinlich nicht.

Und unter denen, die Sie beobachten und Ihnen zuhören, befinden sich aktuelle und zukünftige Manager, deren Führungsstil Sie beeinflussen.

Es ist eine Verantwortung, die Sie ernst nehmen müssen.

Um mir zu helfen, die Bandbreite der Lektionen zu demonstrieren, die unsere Chefs uns beibringen, wandte ich mich an eine Gruppe weiblicher Führungskräfte, mit denen ich das große Vergnügen hatte, zusammenzuarbeiten. Sie sind die Mitglieder der ersten ONA-Poynter Leadership Academy for Women in Digital Media, die sich im vergangenen Frühjahr für eine Woche in Poynter getroffen hat. Mitglieder der zweiten Academy werden Anfang Mai nach Poynter kommen.

Ich habe die Kohorte des letzten Jahres gebeten, ihre Lektionen – gute und weniger gute – zu teilen, die sie von ihren Chefs gelernt haben. Hier sind einige der guten Praktiken, von denen sie mir sagten, dass sie versuchen, sie nachzuahmen.

Rebekka Monson ist Mitbegründer von New Tropic, einem Startup aus Miami, das Medien und Veranstaltungen produziert, die darauf abzielen, ein tiefes, langfristiges Engagement in der Gemeinschaft zu schaffen. Sie sagte:

„Einer meiner Chefs führte wöchentliche persönliche Kritik und Brainstorming für unser Team durch. Das hat mich als Neuling sehr beeindruckt und ich finde es auch als Führungskraft unglaublich wertvoll. Ich möchte, dass sich unser Team befähigt fühlt, sich gegenseitig zum Erfolg zu verhelfen, und das bedeutet, dass wir sowohl kritisch als auch begeistert von unserer Arbeit sein müssen. Weniger hierarchische und öffentlichere Foren für diese Gespräche zu schaffen und ein Manager zu sein, der bereit ist, auch dort seine eigenen Mängel einzugestehen, schafft eine kreativere Kultur, verstärkt die Zusammenarbeit und beschleunigt unsere Verbesserung.“

Megan H. Chan , Direktor für digitale Produkte bei POLITICO, sagte:

„Von zwei großartigen Chefs habe ich gelernt, wie wichtig es für Ihr Team ist, das Gefühl zu haben, dass Sie ihnen und ihrem Fachwissen vertrauen – dass Sie sie nicht ‚nur so‘ in Frage stellen. Zwei Implementierungen:

1. „Hier ist ein großes Projekt, das du bereit bist zu leiten. Ich möchte High-Level-Updates, aber nimm es, lauf damit und schicke mir ab und zu eine Postkarte.’

1. „Ich vertraue darauf, dass du erwachsen bist.“ Sie hat mich nie kontrolliert. „Es ist mir egal, ob Sie dafür 24 Stunden oder 30 Minuten am Tag brauchen. Tun Sie, was Sie tun müssen, wo Sie es tun müssen. Erledige es einfach.“ Dadurch konnte ich mich auf die Arbeit konzentrieren, nicht auf die Zeit. Am Ende arbeitete ich rund um die Uhr, aber ich liebte jede Minute davon.“

Kari Cobham, Social-Media-Analyst für Fernsehsender der Cox Media Group , auch eine Lektion über Vertrauen gelernt. „Ich hatte einen großartigen Chef, der mir die Freiheit gab, etwas aufzubauen, Handlungsbefugnis und Unterstützung, wenn ich sie brauchte. Als er sagte: ‚Ich vertraue dir‘, aber immer noch als Resonanzboden zur Verfügung stand, fühlte ich mich selbstbewusster und gestärkt, und ich wusste, dass er hinter mir stand.“

Holly Moore, Manager of Network Engagement, USA TODAY Network, sagte: „ Mein Chef bezeichnet sich selbst regelmäßig als Hürdenbauer – und er nimmt diese Rolle ernst. Es ist ermutigend zu wissen, dass ich Entscheidungen treffen kann und er immer da ist, um die Hindernisse zu beseitigen. Ich hoffe, das eines Tages für jemanden zu sein – oder jetzt.“

Libby Bawcombe, Senior Visual Product Designer bei NPR, erinnerte sich an einen Chef, der „mir beigebracht hat, wie wichtig Sichtbarkeit und Präsenzzeit bei der Arbeit sind. Früher machten wir wöchentliche Spaziergänge durch das Büro zu Abteilungen, mit denen wir normalerweise nicht zusammenarbeiteten. Ohne es ausdrücklich zu sagen, hat er mir beigebracht, dass es nicht ausreicht, gute Arbeit zu leisten, sondern sichtbar und sympathisch zu sein. Die wöchentlichen Spaziergänge waren eine Möglichkeit, kleine Beziehungen zu Kollegen aufzubauen, die wir normalerweise nicht sehen.“

Heather Battaglia, Innovationsspezialist bei 18F, sagte: „Ich hatte einen Chef, der mir Aufgaben gab, von denen er wusste, dass sie mich überfordern würden. Sie machten mir Angst, aber er stand immer hinter mir, wenn ich anfing zu zappeln. Ich habe so viel daraus gelernt, dass ich neue Dinge ausprobieren durfte und dabei scheiterte. Wer nicht wächst, stirbt, und ich denke, das gilt für Teams genauso wie für Einzelpersonen.“

Mitglieder der Klasse erzählten mir auch von Lektionen, die sie nicht in ihren Führungsstil integrieren wollten. Einige gaben an, dass sie gelernt haben, sicherzustellen, dass Ihr Team sich über Ihre Erwartungen und ihre Fortschritte bei der Erfüllung dieser Erwartungen im Klaren ist.

Zum Beispiel verpflichtete sich ein Mitglied der Gruppe, nachdem es von einem Chef geleitet wurde, der „unklare Anweisungen“ gab, seinen Mitarbeitern Klarheit zu geben – „die unsicheren Aspekte eines Projekts zu besprechen“ und „kein Teammitglied auf Junior-Ebene zu verlassen“. Dinge selbst herausfinden.“

Nachdem ein anderes Mitglied der Kohorte die Unterbrechung erlebt hatte, die durch einen Chef verursacht wurde, der dazu neigte, „bis zur absolut letzten Minute zu warten, um Feedback zu Dingen zu geben“, lernte er, „wie wichtig es ist, sicherzustellen, dass Sie wissen, wo Ihr Team mit Dingen steht, nur für den Fall, dass etwas passiert braucht einen kleinen Schubs in die richtige Richtung.“

Ein Mitglied hatte einen Vorgesetzten, der gelegentlich per E-Mail Feedback an Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten schickte, das manchmal kritisch und immer vage war. Sie beschrieb die E-Mails als „Zeitbomben in meinem Posteingang“, die „Innovationen abschrecken“. Die Erfahrung lehrte sie, wie wichtig offenes, konsistentes und spezifisches Feedback für die Schaffung eines innovativen, furchtlosen Teams ist.

Ein anderes Mitglied der Kohorte erinnerte sich, wie das Mikromanagement eines Chefs „mein Selbstvertrauen zerstörte“. Sie sagte, sie sei „noch entschlossener geworden, sich um mein Team als Menschen zu kümmern, nicht nur als Arbeiter, und es zu zeigen“.

Und ein Mitglied lernte von Chefs im Allgemeinen: „Geschäft ist Geschäft, aber Freundlichkeit macht einen langen Weg.“

Chefs, Ihre Mitarbeiter beobachten Sie, hören Ihnen zu und entscheiden: Will ich so eine Führungskraft sein?

Wenn Sie sich für die Antwort interessieren – oder auch wenn es Ihnen nur wichtig ist, wie Ihre Führung spielt – hier sind drei Vorschläge, um Ihre Effektivität zu messen und möglicherweise zu verbessern:

Schauen Sie sich um. Machen Sie zunächst Ihre eigene Einschätzung, wie sich Ihr Führungsstil spielt. Lassen Sie Ihre Verteidigung fallen und nehmen Sie sich in den kommenden Tagen etwas Zeit, um zu beobachten, wie Ihre Mitarbeiter auf Ihren Führungsstil reagieren. Teilen sie Ideen frei? Bereitwillig zusammenarbeiten? Verbessern sie sich im Laufe der Zeit? Haben sie Ihre Ziele für die Redaktion angenommen? Produziert Ihre Gruppe besseren Journalismus?

Holen Sie sich eine andere Perspektive. Dieser Vorschlag, um etwas Sinnvolles zu produzieren, erfordert wirklich Ihre Offenheit für ehrliches Feedback. Wie wäre es, wenn Sie ein paar Kollegen und einen oder zwei direkte Vorgesetzte um Feedback zu Ihrer Effektivität bitten würden? Fragen Sie sie, welche Ihrer Praktiken und Techniken sie nachahmen möchten. Fragen Sie, ob Ihre Bemühungen unerwünschte Auswirkungen haben. Stellen Sie sicher, dass sie es Ihnen sagen können.

Erkläre etwas. Laden Sie eine Gruppe von Kollegen, direkt unterstellten Mitarbeitern und anderen zu einem Gespräch darüber ein, was Sie mit den verschiedenen Elementen Ihres Führungsstils erreichen möchten. Teilen Sie mit ihnen warum Sie versuchen, ihnen Ihr Feedback spezifisch und persönlich zu geben. Erzähl es ihnen warum Sie senden ihnen um 3 Uhr morgens E-Mails. Sagen Sie es ihnen warum Sie schicken diese Geburtstagskarten. Erzähl es ihnen warum Sie fragen sie nach so vielen Details darüber, wie eines ihrer Projekte voranschreitet.

Ihr Ziel ist es hier, die Effektivität Ihres eigenen Managements zu bewerten – die guten und die schlechten – und es entweder anzupassen oder, wenn es funktioniert, andere zu ermutigen, es ebenfalls zu übernehmen. Das alles gehört dazu, Ihre Doppelrolle als Führungskraft wahrzunehmen und Lehrer.

Natürlich können Sie immer warten, bis Ihre Mitarbeiter zu Chefs werden, und sehen, ob Sie einen ihrer Schritte erkennen.

Werden sie dich zum Heulen bringen?

Ich hoffe nicht. Ich hoffe, sie machen dich stolz.